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Strategisches Management: Tanz mit der Ungewissheit

In konjunkturell schwierigen Zeiten suchen Manager eher Zuflucht bei Patentrezepten. Doch Sie müssen lernen, mit der Ungewissheit zu leben, schrieb Bolko von Oetinger, ehemaliger Strategiechef der Boston Consulting Group, in 2003 in der Wochenzeitung 'Die ZEIT'. Das Ende des Internethypes lag gerade zwei Jahre zurück. An der Aussage von Oetingers hat sich seit 10 Jahren nichts geändert.

An der Fixierung vieler Manager auf die kurzfristige Optimierung und den Shareholder Value ebenfalls nicht. Viele von ihnen vergaßen, dass Unternehmensführung mehr bedeutet, als Analysten zu gefallen. Ich könnte nun rituell wiederholen, dass künftig nur die Qualität strategischen Denkens darüber entscheidet, ob Unternehmen erfolgreich mit der Ungewissheit wirtschaftlichen Handels umgehen werden. Würde ich in 10 Jahren beklagen, dass sich an der Taktfrequenz vieler Manager noch immer nichts geändert hätte? Vermutlich nicht. Nach 20 Jahren Götzendienst am Shareholder Value ist eine neue Periode strategischer Unternehmensführung fällig - zumindest in Kontinentaleuropa. Der Abgesang Henry Mintzbergs auf das Strategie-Business liegt ebenfalls 20 Jahre zurück. Zeit also für eine neue Standortbestimmung.

In 2001 stellte die Business Week unter dem Titel The Boom and the Bust die Frage, warum wir uns trotz der Fülle an Informationen über die New Economy so zum Narren halten ließen. Es schien nicht an Informationen zu fehlen, wohl aber an der Urteilskraft, die Informationen richtig zu deuten. Dies gilt auch für die vergangenen Jahre vor und nach der Finanzmarktkrise. Renommierte Wirtschaftswissenschaftler versagten weltweit, die Krise in 2008 vorherzusagen. Max Otte von der Hochschule Worms war recht einsam unter seinen Kollegen mit seiner korrekten Vorhersage. Was können wir daraus lernen? Je komplexer unsere Wirtschaftswelt ist, desto weniger taugen Management-Lösungen von der Stange und zu simple Wirtschaftsmodelle. Zu vielen Managern fehlt zudem die Urteilskraft und sie greifen deshalb jedes neue Werkzeug aus der Managementliteratur dankbar auf und glauben, dann über eine Strategie zu verfügen. Sie erstellen ein Benchmarking und übersehen, dass es strategisch überhaupt keinen Sinn macht, wenn alle gleich sind.

Die Konsequenz dieses zu wenig kritischen Denkens und Vorgehens beschreibt Bob Filipczak in der Zeitschrift Training, September 1994 Weathering Change Enough Already in einem Artikel eines Managements an ihre Mitarbeiter, in dem sie sich dafür entschuldigten, dass sie ihre Mitarbeiter durch Excellence, TQM, Qualitätszirkel, Reengineering und vieles mehr geschleift haben. „Alle Welt verzichtete auf das eigene Urteilsvermögen und wechselte fliegend von einem Allheilmittel zum nächsten. Wir vergaßen die Veränderungsprogramme sorgfältig zu prüfen, bei ihrer Durchführung durchdacht vorzugehen und geduldig auf die Resultate zu warten. Statt dessen fuhren wir einfach fort zu verändern, während sich eure Skepsis in Zynismus und schließlich in absoluten Widerwillen verwandelte, da ihr erkanntet, dass all diese Veränderungen lediglich die Illusion erzeugten, dass Unternehmen bewege sich auf ein (im Übrigen falsch definiertes) Ziel zu. Nun haben wir es mit einer Menge ausgebrannter Mitarbeiter und Manager zu tun, welche die Veränderung des Monats satt haben . . . . Für unsere Mitschuld an diesem tristen Zustand möchten wir uns aufrichtig entschuldigen. Das Management"

Den Unternehmen fehlt oft die Einsicht, dass es überhaupt keine Instrumente gibt, die die Ungewissheit wirtschaftlichen Handelns ausschalten können. Strategisches Denken muss sich folglich nicht dadurch auszeichnen, dass es uns Gewissheit verschafft, sondern dass es uns auf schwierige Situationen vorbereitet. Das Schicksal begünstige den vorbereiteten Geist, meinte einst der große Naturwissenschaftler Louis Pasteur. Strategisches Management bedeutet sich vorzubereiten auf das Schicksal und es so zu meistern.

Drei Erkenntnisse sind dabei für die Qualität strategischen Denkens entscheidend: erstens das Bekenntnis zum Unternehmenszweck als dem Ausgangspunkt aller Strategie, zweitens die Entwicklung von Handlungsoptionen durch Szenarien und drittens die Berücksichtigung der Substanz eines Unternehmens als entscheidender Faktor bei der Durchsetzung von Strategien. Der erste Schritt jeder Strategie besteht darin, Zweck und Ziel eines Unternehmens sorgfältig zu unterscheiden. Gerade im ´Shareholder-Value-Zeitalter´ ließ sich beobachten, wie Unternehmen unter dem Druck von Analysten zu austauschbaren Geldautomaten zu verkommen drohten. Zwar sind Gewinne für jedes Unternehmen unerlässlich, aber ein Unternehmen ist mehr als eine Geldmaschine. James Collins und Jerry Porras haben in ihrem Klassiker der Managementliteratur Built to Last auf den Unterschied hingewiesen zwischen einem Manager, der sich als „Uhrmacher“ begreift, und einem Manager als „Zeitansager“, der nur aktuellen Trends gefallen will.

Analysten denken in Quartalen, „Uhrmacher“ in Dekaden. Letztere orientieren sich an dem Ziel, dauerhaft das Beste für ihre Kunden und Märkte zu schaffen und damit langfristig profitabel zu wachsen. Nur Unternehmen, die sich in einer solchen Weise über die Qualität ihrer Mitarbeiter, ihrer Prozesse und ihrer Produkte definieren (und nicht formal an den gerade gültigen Kennzahlen), haben ein tragfähiges Fundament.

Sorgfältige Vorbereitung ist der zweite unerlässliche Schritt für die Entwicklung einer Strategie in Krisenzeiten. Die beste und anspruchsvollste Vorbereitung für den Zufall bietet die Entwicklung alternativer Szenarien, also das Durchdenken verschiedener möglicher Entwicklungspfade des eigenen Unternehmens. Zur richtigen Zeit über die richtigen Alternativen zu verfügen, ist die eigentliche Kunst strategischen Denkens. Im Altgriechischen wird im Gegensatz zum Zeitabschnitt Chronos der Kairos als der rechte Zeitpunkt erfasst, eine besondere Chance und Gelegenheit wahrzunehmen, um einen Auftrag zu erfüllen. Strategie hat mit der richtigen Balance zwischen Chronos und Kairos zu tun.

Als Kinder der Aufklärung sind wir eindeutige Antworten gewohnt. Was nicht richtig ist, muss falsch sein. Zudem hat ein Verständnis der Wirtschaftswissenschaft als einer Naturwissenschaft, die zur Formulierung unwiderlegbarer Gesetze in der Lage ist, die Illusion geweckt, es gebe immer eine richtige Strategie. Das ist nicht der Fall, und deswegen ist nach von Oetinger ein dialektisches Auspendeln von Gegensätzen so fruchtbar.

Szenarien bewegen sich nicht in der Welt der Gewissheiten, sondern in der Welt des Wahrschein-lichen. Wenn Unternehmer erst den Raum der Möglichkeiten erkundet haben, kann es durch die Entwicklung von Szenarien gelingen, die Grenzen des heutigen Geschäftes klarer zu sehen und ggf. zu überwinden. Last but not least zur Substanz eines Unternehmens im Strategiegeschäft. Substanz hat weniger mit Zahlen zu tun als mit Werten. Schade eigentlich, haben wir uns seit Peter Drucker daran gewöhnt, dass man nur managen kann, was man messen kann. Unmerklich sind wir so zu Kennzahlen- Fetischisten geworden. Die Substanz eines Unternehmens ist begründet in der Erkenntnis, dass Unternehmen soziale und kulturelle Gebilde sind. Die Mitarbeiter eines Unternehmens sind keine Homines oeconomici, die stets rational als nutzenmaximierende Egoisten handeln. Deshalb folgt die Organisation von Unternehmen nicht vorrangig der Effizienz. Die Forschungsergebnisse Armin Falks vom Lehrstuhl für Experimentelle Wirtschaftsforschung der Universität Bonn zeigen dies deutlich.

An der Kultur eines Unternehmens lässt sich ablesen, wie glaubwürdig und stimmig es sein Ziel, seinen Qualitätsanspruch, seinen Innovationsgeist, seine Werte und seine Vision nach vertritt. Spiegelt sich der Geist des Unternehmens im täglichen Handeln wider oder nur im Pressegespräch? Aus dieser Notwendigkeit einer intakten Substanz ergibt sich auch die Pflicht zur Profitabilität. Profitabilität ist notwendig, um im entscheidenden Augenblick strategisch richtig handeln zu können.

Nur deshalb sind Gewinn und Aktionärswert wichtig. Strategisch handeln heißt auch, die finanzielle Basis zu bauen, um künftig wieder riskanter zu agieren. Dazu bedarf es Führungspersönlichkeiten. die sich als „Uhrmacher“ verpflichtet fühlen, unerlässlich an der inneren Substanz ihrer Organisation zu arbeiten. Fähigkeit, „allein und vorauszugehen“ und „Unsicherheit und Widerstände nicht als Gegengründe zu empfinden“.

Dr. Hartwig Maly, Trainer der NAA
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